产品经理心里过不去的梗,你有吗?

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作者:KEVIN

来源:Kevin改变世界的点滴(ID:Kevingbsjddd)

编辑:Juvae


最近在工作中,我把工作的签名改为:“砍我可以,但别砍需求”;顿时马上有开发同学看到了,说“KEVIN,我来砍你需求了~~”。


之所以改这个签名,还是在工作中,的的确确存在我们产品人员无法跨越的那条梗。在自己辛辛苦苦做的需求调研、想的产品逻辑、体验了无数款产品后,做的产品方案;评审中来自开发同或BOSS等挑战或质疑,我想多少产品人员心理会想说“这TM为什么不能做?YOU CAN YOU UP!”


当然啦,这是一个梗,的的确确是一个梗,每一个产品经理都有自己执着的东西,把握执着与倔强的区分,才能让自己“和平”的在团体中野蛮生长。


在评审中,不仅是验证我们的方案是否有效性的场景,也是我们团队认可自己的工作价值的时候。所以我一直认为产品经理的技能高低,就体现在需求评审中,是否能保证一个需求在评审中尽可能的保持需求不少或是保持80%。


评审中可能会被质疑的点,你想清楚了;版本的重点迭代模块,你划分清楚了;该有的入口也都有了;.......


上一篇,我分享了自己如何管理需求跟进我是如何跟进产品落地?|需求跟进中出现的3大问题详解,但即使是需求的及时跟进,也可能会出现:“大佬,求你做我的需求”的情况。


那么就以上这种场景可能存在的地方,以及我如何去保证我的需求及时少一个都不行(评审后的需求),就在下面我继续说......


01.开发技术困难


最近在做一个UGC社区的模块,在需求评审中,我也罗列了在该UGC模块中不仅仅是增加了新的功能模块A,还有一些算法添加在里面。因为是移动端的模块,其也有相应的交互。



但这里要说的是,开发技术困难是有特殊的因素影响。以上是我罗列的相关因素,需求评审毕竟是用脑子过一遍:“感觉可以做,感觉不难”;但一到执行过程中,就会出现相应的问题。


这个时候项目经理或技术经理就会过来询问PM,“我觉得这个XX功能没必要吧,或许当前可以不做,后面再小版本优化!”


产品人员这个时候,往往的表情:



02.衔接工作空隙太大


这种情况,我也是有在腾讯工作期间有遇到过。但我整理出来,或许也是你会面临的梗。


  • UI设计的时间没有进行有效评估,因为没有一个具体的页面时间限制,开发人员也只能对着原型先干着,到UI来了之后,开发才开始进行相应的前端工作,或许时间被缩短了。


  • 在开始前端工作中,可能服务端的接口还没有调好,还有问题,或许时间被缩短了。


  • 在开发开始工作的时候,或许这个时候某个紧急的情况或BUG出现了,花时间去调整相应的BUG。


以上是很常见的几个情况,这个时候或许开发同学会过来说:“这个功能暂时不做,下个版本再上吧!”


产品人员的表情或许是这样的:



03.开发同学自己YY的埋头苦干


这种情况,也是产品人员的一个梗吧。或许是大部分产品同学的梗吧,我在碰到一个项目中,需求评审之后,开发就是开始干了。这个时候最为优先的一般是服务端和数据端。毕竟不需要UI的工作,将需求的逻辑,按原型来做即可。若涉及后台的UI和交互,如果是内部人员使用,的的确确是可以马上开干,为前端或移动端准备接口。


当产品人员某一天跟进需求的情况,跑到服务端的同学那里去:“咦?怎么做成这个样子了?”


带着这个问号,或许是下面的几种情况之一:


1.该有的字段没有


2.该有的逻辑或规则没有


3.该有的数据库没有建立


4.或者完全没有按逻辑方法做,开发YY中


产品人员往往会及时告诉需求情况,制止开发当前走错的弯路,回到原点或者按需求的要求进行开发落地。


往往这时候开发人员会说:“这个需求有效吗?现在没必要做吧?”


产品经理的表情是这样的:



如何去解决?


说了以上3个场景,或许是我工作中会碰见的落地问题。除了在分享中,把问题分享给大家以外,最重要的是如何去解决?


1.产品经理,必须要做到有效沟通


不得不说,以上的场景出现,不管是在哪一个场景,照网上流传或正规的理想流传中,都是不应该出现的场景。


“需求既然被确定了,就不能随意更改”


但事实真的是这样吗?在产品项目过程中,因为每一个开发团队、每一个项目、每一个企业的文化环境都不一样,理想的标准往往是很难达到的。除非你公司的CEO,就是这个产品的产品经理。


正因为这个情况,以上场景的出现,我们不能去抱怨、去埋怨XX开发同学在为什么在评审的时候不说明,反而在现在提出。


而是努力去用自己的所调研的结果、设计的原因、数据的理由..等等客观的有价值的理由去说服为什么这个需求当前需要做。


在这样来回沟通中,你会对自己的需求合理性更加认识清晰、需求的逻辑更加清晰、需求的状态更加清晰。


最终,你的经验值UP!UP!UP!


2.对事不对人


以上场景中,往往也会出现因为客观原因而不能完成某某需求的落地,或抛弃一些需求。当自己无法去掌控的时候,可以向上反馈。我看到过身边的产品朋友,因为XX需求不做,就一了百了。默默的承受着、默默的记录着。


但作为产品的“爸爸”,既然评审中大家通过的需求或你认为合理的需求,为了产品体验、达到更好的产品KPI,因为去上升,反馈当前所面临的情况或问题,这样才是自己应该做的工作。不要因为担心上升,反而去得罪某个同事或同学,这样做最后自己只能成为背锅侠。


最后,这周这一篇分享是关于产品人的心理梗相关的分享。身为产品人的你,请记得


衡量一个产品经理的好坏,我认为就是其KPI



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